玩乐产品碎片化整合，携程国际化布局再提速

  2019年，是携程全面开启国际化布局的一年。在成立二十周年庆典上，携程董事局主席梁建章宣布集团英文名变更为Trip.com Group Limited.，提出G2战略，即高品质（Great Quality）和国际化（Globalization），并公布了其在未来五年内国际化布局目标。随即相继于TUI、TripAdvisor达成合作，在国际层面的话语权与日俱增。毫无疑问的是，国际化战略为携程的未来带来了更为广阔的想象空间，而在其中，能否做好出入境市场，对于这一目标的重要性不言而喻。

  出入境整体发展态势对于携程的国际化布局“示好”，在2019年复杂多变的外部环境下，中国出入境市场仍交出了相对积极的“成绩单”。2020年1月4日，据国家移民管理局公布数据显示，2019年我国出入境人员达6.7亿人次，其中，内地居民出入境3.5亿人次，香港、澳门、台湾居民来往内地（大陆）分别为1.6亿、5358.7万、1227.8万人次，外国人入出境9767.5万人次。

  而伴随着出入境规模的持续扩大，是消费者需求向个性化、小众化转变。市场需求的迭代升级，势必需要供给端的创新和发展。但需要看到的是，不同于已经标准化的机酒产品，境内外旅游目的地呈现出资源高度分散、碎片化等痛点，供应链还存在着极大的整合空间。

携程集团副总裁兼旅游玩乐事业部首席执行官喻晓江

  携程集团副总裁兼旅游玩乐事业部首席执行官喻晓江在接受执惠采访时表示，自由行比例加大、人们生活水平的不断提高，玩乐产品碎片化需求将进一步加大。同时，玩乐还存在着不足百分之五的在线渗透率。发展空间大，供应链整合难度高，这是一个机遇与挑战并存的市场。

 

  在集团战略与市场空间的双重导向下，携程玩乐将进一步释放“野心”。喻晓江透露，未来三年，携程玩乐的国际化业务可能会占整体业务的30%以上，而机遇这个目标，携程玩乐会从最擅长的门票和一日游等切入，最终完成全产业链布局。

  加深国际化，布局三大市场

  国际局势的变幻莫测无疑会对出入境旅游目的地业务造成影响，而喻晓江表示，加深国际化布局可适度弱化外部环境的局部影响，在各目的地热度此消彼长的过程中，抓住更多的商机。

 

  对于携程国际化的优势。喻晓江将其归结为两个核心关键词，即Copy to China和Copy from China，“在IT系统上，中国发展水平更高。在国外的玩乐业，很多还停留在纸质票、线下换票这类的传统阶段，不能直接使用身份证入、护照等证件入园。所以，在这一层面，我们要做Copy from China，把中国好的经验带到国外。向日、韩等全球各地供应商推荐更现代化的入园解决方案。另外，是Copy to China，外国市场更注重玩乐产品的体验感。举例来讲，同样是去泰国，中国游客会喜欢骑大象，而外国游客则会更倾向于帮大象洗澡，两者是完全不同的产品。但随着中国消费者需求向多元化转变，这些海外经验是可以借鉴的，其市场中比较偏户外、健康、小众、兴趣的产品，是可以与中国的目的地做结合的。”在一进一出之间，拓展国际化市场。

  据了解，携程玩乐在2019年全面加大中国游客出境游、境外游客入境游及境外游客出境游三大市场的布局。

  中国游客出境游。作为国内OTA巨头，携程在出境游的广度上已形成规模，而接下来要做的，就是在深度上抢占市场。喻晓江表示，针对旅行场景的深挖将是携程玩乐做深出境游的推手。“例如大家去日本，早年都是为期5-10天的跟团游，停留在观光、购物、泡温泉等传统旅行项目上。但时至今日，随着消费水平的提升，小众、个性化的产品也新中产阶级前往日本的需求。从学做日本料理、穿和服拍照，到乘坐直升机观赏富士山、看相扑比赛，需求更为细分，所以在出境游这一块，我们会做深场景，开发更多瞄准的中高端客群的国际化的这些产品。”

  境外游客入境游。2019年，梁建章曾多次在公开场合表示对入境游的关注，携程加大入境游的布局已显而易见。据喻晓江介绍，针对入境游，携程玩乐在2019年完成了三个关键工作。首先，是上线英文系统；其次，完成了大量国内景区资料的多语言翻译工作；第三，改造系统，适配更适合外宾接待的订单流程及平台规则。

  他强调，2019年，携程玩乐仅仅是完成了在入境游方面的基础搭建，2020年将会进一步升级服务。例如，在支付方式上借力支付宝、微信等实现外卡绑定，携程将会调整基建，拥抱支付宝、微信的外卡支付；又如，在入园体验上，携程将与合作伙伴共同进行系统和流程改造，省去外国游客窗口购票环节，简化入园流程。

  总体而言，在入境游这一领域，携程的打法是“重抓体验”，通过游玩体验优化，去提升入境游客的友好度。

  境外游客出境游。相较于在中国市场的得心应手，做“外国人游外国”对携程而言是一个相对较新的领域。喻晓江表示，在日本、韩国、泰国等境外市场，携程都是一个新进入者。在异国市场。做本地游产品开发，是一个相对比较复杂、且进入难度相对较大的事情。因此，相较于日本人玩日本、韩国人玩韩国。携程并不是不做，而是现阶段重心会更多放在韩国人出境、日本人出境为主这些层面上。也就是说，携程玩乐上线多语言版本，不仅是为了单纯的吸引外国人入境中国，也是服务于他们出境至第三国市场。

  三大市场全面启动，携程玩乐的国际化布局由此而成。

  碎片化解决方案，核心在于优化供应链

  市场既定之下，携程玩乐的“打法”核心在于紧抓供应链。

  据携程方面大数据调研结果显示，在自由行游客中，约1/2的开销用于机票和酒店上，其余1/2是当地碎片化的消费，其中包括门票、游玩、购物、饮食等。从单一用户来看，携程平台的忠实用户，一次出行对于碎片化玩乐产品的需求约为4-5个，包括WiFi、电话卡、地铁卡、当地景点游玩的门票、一日游项目及演出门票等。碎片化需求量多、种类繁杂，如何做好供应链是关键。

  据喻晓江介绍，携程玩乐通过三种渠道对接供应商资源。

  其一，是开放平台。携程玩乐后台面向供应商开放，由供应商自发进行上货、维护库存、维护价格。该系统目前已实现中文、英文双语言支持，后续会升级为支持日文、韩文等多语的言SaaS平台，为供应商打造母语服务环境，他强调，基于玩乐产品的严重碎片化，开放平台成为供应链整合中最重要的板块。

  其二，是大型的对接。携程目前已达成与全球最大的玩乐平台viator、全世界最大的旅行集团TUI直接的系统对接。通过此类与大型平台的打通，共享库存及价格。

  其三，是与小型GDS、软件公司的合作。通过与小型分销平台、软件公司的合作，连接目的地碎片化玩乐产品供应商。

  携程玩乐通过三位一体的供应链渠道，丰富产品库存，并同时挖掘本地特殊资源。喻晓江表示，基于这三种渠道，携程玩乐现有库存已达到大概几十万左右。

  而在打通供应链之后，品质的把控将直接影响消费者体验，做好供应链整合成为关键。在喻晓江看来，丰富的供给必然引发同质性、质量水准不一等问题。依托于产品及技术，携程玩乐会通过平台规则、人工抽检、机器算法多重手段结合来把控产品品质。在产品上线后台之后，机器对其进行筛选，符合携程高品质要求的产品才能正式上线；通过这一门槛后，供应商产品能够在携程玩乐平台上进行销售。但仍会根据算法规则进行排序及露出。同时，携程也制定了针对供应商的多语言平台规则，明确携程平台的奖惩制度。在进一步规范商家行为。

  竞品各有所长，携程能否多赛道超车？

  布局明确，打法清晰，进而夯实内核。

  做强团队是携程玩乐维持及提升竞争力的不二法则。据喻晓江介绍，顺应携程G2战略，由一支高质量、国际化的团队为携程玩乐保驾护航。在数百人规模的团队中服务人员占1/3，以契合品牌高质量发展需求；同时，携程玩乐建立一个相对庞大的质量组织（QABP），直接向最高领导汇报。而在国际化建设方面，在携程玩乐国际化人才比重占比达到20%-30%，以英文为工作语言，并设有国际部、分销部，以负责国际化对接、翻译、分销工作。

  完善自身后，更需放眼市场，携程玩乐并非各条赛道上的唯一布局者。美团、飞猪、KLOOK等玩家在各自领域都已深入布局，竞品各有所长，全赛道布局的携程以何致胜？

  对此，喻晓江举例表示，美团在国内门票方面表现抢眼，但携程除全球门票外，在全球包车、一日游及其它碎片化的玩乐产品方面并不落下风；飞猪的出境超市做的非常不错，但暂时还没有致力于国际化发展；而对于KLOOK等深耕境外目的地体验的旅行服务机构，携程玩乐的优势在于可以依托整个携程的一站式平台，而双方现阶段更倾向处于竞合关系，因为玩乐的在线渗透率太低了，大家都还在做大蛋糕的阶段。他坦承，每一领域都各有头部玩家，携程也清楚认知到自己尚有很大的学习及成长空间。但是就自身的发展策略来讲，携程玩乐的信心是坚定的。